績效管理 重視未來式

 

按照往例,企業正值熱烈舉辦尾牙之際,在感謝員工一年來的努力後,接著就是進行讓員工幾家歡樂幾家愁的年度績效評核。

《績效管理練兵術》一書指出,績效管理為員工的績效評估,必須與組織績效相結合,其強調透過管理制度設計,將組織願景轉換成員工的績效項目,最終達到整合各項管理功能與企業策略目標,以提升個人與組織的效能。


完善的績效管理可驅動組織與人才快速成長,活化企業。然而,諸多企業往往只注意開前門延攬A+的人才,卻因未即時做好績效管理、有效的激勵,而讓人才從後門快速地流失。探究其因,在於傳統的績效管理僅強調財務的指標,及過於偏重以功能別或部門別來評定績效的原因所致。

 

以企業營運流程來說,現今知識工作者經常同時參與諸多專案,各專案間也涉及多個功能單位與部門。績效是建立在參與流程的所有人身上,若組織偏重上述兩項指標,易造成部門本位主義,員工對於跨部門的業務採取虛與委蛇態度,反而損害了組織整體的績效。

 

績效管理制度的設計深深影響組織成員的行為與發展。《問題員工背後的解答》一書便提及,領導者應了解員工的兩大動機:怕被處罰以及希望獲得獎賞。組織於設計績效管理時,應結合策略目標與企業文化,再藉由「績效」與「潛力」雙座標軸,找出關鍵人才。具體創新作為應包括:善用訓練課程、研習活動,蓄積關鍵人才在基礎、專業、管理職能的能量。同時,以關鍵人才的留任率與360度管理職能成績來訂定績效指標,並定期考核、檢討、回饋,方能為組織建構源源不絕的人才庫。

 

不可漠視,現今環境的劇烈變化,已不像過往能夠當作閱讀一本小說般置身事外。而是真實地在企業周遭發生,更帶來重大影響。在此刻,組織更需留住關鍵人才,藉由其創意、智能以及專業,創造出非凡的價值。因此,企業必須傾盡資源做好人才管理。而績效管理就是人才管理的源頭。領導者更應建立的重要觀念是,績效管理除了評估過去成績的良窳之外,更須拉高視野,從企業未來發展的策略目標,以強化關鍵人才的未來發展性。

 

《10‧10‧10改變你生命的決策工具》一書作者蘇西‧威爾許(Suzy Welch)闡述時指出:第一個10代表的是「當下」;第二個10代表的則是「可見的未來」;第三個10則代表許久之後可能會出現,但目前無法確知的後果。

 

領導者可嘗試以「10‧10‧10」的決策流程來重新檢視組織績效管理制度,找出系統中的瓶頸加以改善,進而引領成員精進;鼓勵成員創新以及效率與效能的提升,來提高服務價值,幫助顧客成功。

 

IBM前總裁路‧葛斯納(Louis Gerstner)曾說:「員工會去做公司檢核的部分,績效管理重視什麼,員工就會留意什麼。」此語,特別值得各領導者用心體會。

 

(作者是中國生產力中心總經理;台灣亞太產業分析專業協進會(APIAA)資深顧問)

 

【經濟日報/張寶誠/20110124】

 

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